競合并不是簡單的經驗交流，要實現共同借力，吊裝炭化爐廠家在發展中就必須進行技術、人員、設備等方面資源的共同利用和統一管理，就必須相對于互相獨立的廠家設立相應的管理團隊和執行團隊。因此在競合的過程中，廠家的一些決策或者發展勢必要受到其他廠家的制衡，也要受到聯盟組織的制衡。因此，吊裝炭化爐廠家在發展中，就必須進行發展模式的轉變，既要從競合中獲得自己所需，又不能成為其他合作廠家發展的障礙。這是廠家能否成功“競合”的難點所在。原木炭化爐生產出的木炭各個領域都有很大的用途，1、用于冶煉高質量的有色金屬和鑄鐵。2、作機械零件的滲碳劑，提高鋼制零件表面的硬度和耐磨性。3、可制成石墨。作固體潤滑劑，這對于無法使用潤滑油的轉動零件非常重要，用石墨作滑動軸承。作石墨 電極。4、成活性炭后，應用就更加廣泛，在化工、醫藥、環保等方面都有應用。如用于化學藥劑的提純，凈化飲水和空氣有害物質 ，做防毒面具等。5、玉米稈、稻稈燃料棒制成的機制木炭，其碘質達到 500mg/g 接近工業活性炭指標，用于污染治理，可大大降 低成本。

所謂競合戰略，是競爭與合作有機融合的統一體，既表現為某種程度的競爭，同時又表現出一定的合作。這是對傳統競爭理論的重大修正，其核心思想主要體現在創造價值與爭奪價值兩個方面，就是要求所有參與者在競爭中合作、在合作中競爭，共同把蛋糕做大，終都分得更大的利益。值得一提的是，競合并非說吊裝炭化爐廠家之間通過競合之后就不存在競爭了，“集體利益”當然要考慮，但是在競合過程中，廠家依然要為獲取發展的“外力”而進行有效的博弈。另外，對于廠家的核心機密，也必須有相應的保護意識和措施。